第Ⅰ篇  全球化管理的理论和实践基础

第1章  管理学：科学、理论和实践

1.1  管理的定义：性质和目的

1.2  管理：科学还是艺术

1.3  管理思想的演进

1.4  管理分析方法：管理理论的丛林

1.5  管理流程的系统方法

1.6  管理人员的职能

1.7  管理的系统模式和本书的基本结构

小结

国际案例  苹果公司的iPad2：平板电脑的挑战？

第2章  管理与社会：外部环境、社会责任和伦理

2.1  多元社会结构下的企业运作

2.2  技术环境

2.3  生态环境

2.4  管理人员的社会责任

2.5  管理中的商业伦理：一体化方法

2.6  信任是变革管理的基础

小结

国际案例  工作场所的精神

第3章  全球化管理、比较管理与质量管理

3.1  国际管理和跨国公司

3.2  国家联盟和贸易区

3.3  国际管理：文化和国家差异

3.4  波特的国家竞争优势理论

3.5  通过质量管理获得全球化竞争优势

小结

领导力案例  星巴克———霍华德?舒尔茨的领导风格

第Ⅱ篇  计划

第4章  计划和目标管理

4.1  计划的类型

4.2  制定计划的步骤

4.3  目标

4.4  目标管理理念的演进

小结

国际案例  拟定可考核的目标

第5章  战略、政策和计划的前提条件

5.1  战略、政策的性质和目的

5.2  战略计划过程

5.3  TOWS矩阵：现代环境分析工具

5.4  蓝海战略：抓住未竞争市场的机会

5.5  组合矩阵：资源配置工具

5.6  战略和政策的主要类型

5.7  公司战略的层次

5.8  波特的产业分析和基本竞争战略

5.9  前提条件和预测

小结

国际案例  塔塔生产的售价2500美元的“人民轿车”

第6章  决策

6.1  理性化决策的重要性和局限性

6.2  选择方案的拟定和局限性因素

6.3  选择方案的评估

6.4  选择方案的确定：三种方法

6.5  程序化和非程序化决策

6.6  确定性决策、不确定性决策和风险条件下的决策

6.7  创造和创新

小结

国际案例  家乐福该走哪条路？

第Ⅱ篇结束语  计划职能管理的主要原则或指导方针

第Ⅲ篇  组织

第7章  组织的性质、创业精神和流程再造

7.1  正式组织和非正式组织

7.2  组织分工：部门

7.3  组织层次和管理幅度

7.4  外部创业和内部创新的组织环境

7.5  企业再造

7.6  组织结构和组织过程

7.7  一些有效开展组织工作的基本问题

小结

国际案例  宝洁公司的业务流程再造

第8章  组织结构：部门

8.1  按企业职能划分部门

8.2  按地区或地域划分部门

8.3  按顾客群划分部门

8.4  按产品划分部门

8.5  矩阵式组织结构

8.6  战略业务单位

8.7  全球化环境下的组织结构

8.8  虚拟组织

8.9  无边界组织

8.10  选择部门划分的方式

小结

国际案例  GM：通用汽车公司，慷慨汽车公司，还是政府汽车公司

第9章  直线职权、参谋职权、授权和分权

9.1  职权与权力

9.2  授权

9.3  直线与参谋概念和职能职权

9.4  职权分权

9.5  职权委任

9.6  委任的艺术

9.6  再集权和平衡是分权的关键

小结

国际案例  雷克萨斯车是如何问世的———其在美国的持续成功会在日本继续吗？

第10章  组织有效性和组织文化

10.1  通过周密计划避免组织失误

10.2  避免组织僵化

10.3  使参谋人员有效地工作

10.4  明确责任以避免冲突

10.5  确保对组织工作的理解

10.6  培育适当的组织文化

小结

国际案例  韩国大宇公司的重组

第Ⅲ篇结束语  组织职能管理的主要原则或指导方针

第Ⅳ篇  人员

第11章  人力资源管理和选拔

11.1  人员的定义

11.2  人力资源管理的系统方法：人员职能概述

11.3  影响人员管理的情境因素

11.4  选拔：按岗择人

11.5  选拔的系统方法：概述

11.6  工作岗位要求和工作岗位设计

11.7  管理人员应具备的技能和个人特点

11.8  管理人员条件与职位要求的匹配

11.9  选拔过程、方法和手段

11.10  新员工的上岗教育和归属过程

11.11  迈向2020年的人力资源管理

小结

国际案例  印孚瑟斯公司的人才招聘

第12章  绩效考评和职业生涯战略

12.1  选择考评标准

12.2  按可考核目标考评管理人员

12.3  按管理人员标准考评管理人员：推荐方案

12.4  小组评价方法

12.5  绩效评估软件的应用

12.6  管理工作的报酬和压力

12.7  制定职业生涯战略

小结

全球汽车业案例  丰田、大众、福特和通用汽车首席执行官的职业生涯路径

第13章  通过管理人员和组织的发展管理变革

13.1  管理人员的开发过程和培训

13.2  管理人员开发方法：在职培训

13.3  管理人员开发方法：内部和外部培训

13.4  培训项目的评价和相关事宜

13.5  变革管理

13.6  组织冲突

13.7  组织发展

13.8  学习型组织

小结

领导力案例  杰克·韦尔奇领导的通用电气公司的组织变革

第Ⅳ篇结束语  人员职能管理的主要原则或指导方针

第Ⅴ篇  领导

第14章  人的因素和激励

14.1  管理工作中人的因素

14.2  激励

14.3  早期的行为模式：麦克雷戈的X理论和Y理论

14.4  马斯洛的需要层次理论

14.5  奥尔德弗的三因素理论

14.6    赫茨伯格的激励—保健双因素理论

14.7  激励的期望理论

14.8  公平理论

14.9  激励的目标确定理论

14.10  斯金纳的强化理论

14.11  麦克莱兰的激励需要理论

14.12  特殊的激励手段

14.13  工作丰富化

14.14  激励的系统方法和权变方法

小结

国际案例  惠普的管理方式：能否持久？

第15章  领导

15.1  领导的定义

15.2  领导的构成要素

15.3  领导素质论

15.4  个人魅力领导

15.5  领导行为和领导风格

15.6  领导情境或权变论

15.7  交易型和转化型领导

小结

领导力案例  两个幻想家的传略：比尔·盖茨和史蒂夫·乔布斯

第16章  委员会、团队和集体决策

16.1  委员会和小组的性质

16.2  采用委员会和小组的缘由

16.3  委员会的缺点和使用不当

16.4  委员会和小组的成功运用

16.5  与小组相关的其他概念

16.6  团队

16.7  委员会、小组和团队的冲突

小结

领导力案例  挑战者号事件可以避免吗？

第17章  沟通

17.1  沟通的目的

17.2  沟通过程

17.3  组织中的沟通

17.4  沟通障碍

17.5  旨在有效的沟通

17.6  电子媒介沟通

小结

领导力案例  美国总统的感召性沟通

第Ⅴ篇  结束语领导职能管理的主要原则或指导方针

第Ⅵ篇  控制

第18章  控制系统和控制过程

18.1  基本控制过程

18.2  关键控制点、标准和对标

18.3  作为反馈系统的控制

18.4  实时信息与控制

18.5  前馈或预防控制

18.6  全面绩效的控制

18.7  利润与亏损控制

18.8  投资回报率控制

18.9  管理审计和会计师事务所

18.10  平衡计分卡

18.11  官僚和小团体控制

18.12  有效控制的必要条件

小结

国际案例  立足美国本土、面向全球市场的沃尔玛公司

第19章  控制方法和信息技术

19.1  作为一种控制方法的预算

19.2  传统的非预算控制方法

19.3  时间—事项网络分析

19.4  分析学在管理中的应用

19.5  信息技术

19.6  计算机在信息处理中的应用

19.7  信息技术带来的机遇和挑战

19.8  数字经济、电子商务和移动商务

小结

国际案例  亚马逊———美国最大的在线零售商

第20章  生产率、运作管理和全面质量管理

20.1  生产率问题及其衡量

20.2  生产和运作管理：制造和服务

20.3  信息时代的质量衡量

20.4  运作管理系统

20.5  提高生产率的工具和方法

20.6  供应链和价值链管理

小结

国际案例  未来你需要什么样的汽车？

第Ⅵ篇结束语  控制职能管理的主要原则或指导方针