第一章 职业经理人

　一、了解职业经理人

　二、什么是职业经理人

　　（一）经理人的职业化

　　（二）职业经理人的五个要素

　　（三）职业经理人的职业化

　三、职业经理人的角色之一：公司下属

　　（一）作为下属必须遵循的职业准则

　　（二）作为下属职业经理常见的角色错位

　四、职业经理角色之二：台前老板

　　（一）职业经理人角色七大变化

　　（二）职业经理的五大角色

　五、职业经理人角色之三：公司同事

　　（一）职业经理人内部客户原则要点

　　（二）内部客户服务的四个特性

第二章 职业生涯

　一、职业经理人的职业生涯管理

　　（一）什么是职业生涯

　　（二）什么是职业生涯规划

　　（三）职业经理人为什么要规划自身的职业生涯

　二、职业生涯管理的基本理论简介

　　（一）霍兰德人业互择理论

　　（二）职业锚理论

　　（三）气质与职业匹配理论

　　（四）性格与职业匹配理论

　三、影响职业经理人的职业生涯规划的因素

　　（一）个性因素

　　（二）环境因素

　四、怎样评价你的职业生涯

第三章 实现梦想

　一、职业理想是职业生涯规划的起点

　　（一）职业理想的作用

　　（二）职业理想的树立

　二、怎样规划并实现你的职业生涯

　　（一）规划职业生涯的流程

　　（二）消除你的职业生涯发展障碍

　三、职业生涯规划应该注意的问题

　　（一）寻求职业生涯规划的导向

　　（二）理清职业生涯规划的思路和方向

　　（三）始终重视打造核心竞争力

　　（四）走好职业生涯发展的第一步

　　（五）注意应对职业生涯发展的各种可能情况

第四章 掌握成功绩效管理的要诀

　一、绩效管理发展史

　二、绩效管理在中国的运行情况

　　（一）大部分被调查企业对绩效管理的认识不够

　　（二）大部分被调查企业的绩效管理体系尚未完善

　　（三）大部分被调查企业对绩效管理的满意度不高

　三、什么是企业绩效管理

　　（一）企业绩效管理的六大步骤

　　（二）企业绩效管理的过程

　　（三）企业绩效管理的层次

　四、绩效管理的方法

　　（一）绩效管理的传统方法

　　（二）绩效管理的现代方法

第五章 持续改进提升绩效

　一、设立有效的绩效考核指标

　二、选取经典实用的绩效考核工具

　　（一）SWOT分析法

　　（二）PDCA循环规则

　　（三）5W2H法

　　（四）SMART原则

　　（五）时间管理——重要与紧迫

　　（六）任务分解法

　　（七）二八原则

　三、把握绩效考核的18个要点

　　（一）从完成工作的结果出发制定绩效指标和标准

　　（二）如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必须保证绩效管理系统可靠

　　（三）现场的绩效管理技术指导者将有助于绩效管理计划的实施

　　（四）不到万不得已的情形，不要直接改变绩效管理系统

　　（五）为了成功地实施绩效管理，职业经理人需要一系列技能

　　（六）通常让员工自己收集关于他们绩效的数据是可行的，并且也应该这样做

　　（七）组织内部的透明和公开化有助于绩效管理系统的实施

　　（八）自上而下地实施绩效管理系统有利于这一系统的实施，但也有一定的风险

　　（九）只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时，才使用这样的标准

　　（十）绩效管理系统与员工的职业生涯规划紧密相连

　　（十一）员工需要在绩效管理系统中承担起积极的角色

　　（十二）在许多员工的心目中，绩效管理系统和薪酬系统是同样的东西

　　（十三）通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效指标，影响和改变组织氛围

　　（十四）一个经理人员的工作成果等于他的下属的工作成果的总和加上他个人的工作成果

　　（十五）绩效管理系统提供的益处需要一定时间才能体现出来

　　（十六）“量化”并不是设定绩效指标的目标，“可验证”才是真正的目标

　　（十七）客户关系图的方法是帮助我们识别工作产出的有效方法

　　（十八）进行阶段性的绩效回顾和沟通十分必要

　四、如何做好绩效管理评估的反馈

　　（一）正式反馈

　　（二）非正式反馈

　五、避免绩效改善中的14个误区

　　（一）一叶障目，不见森林

　　（二）照抄照搬，盲目模仿

　　（三）重绩效考核，轻绩效管理

　　（四）重视员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理

　　（五）把绩效考核简单化

　　（六）片面追求考核指标量化

　　（七）绩效系统建立后一劳永逸

　　（八）忽略绩效反馈

　　（九）追求目标设定的魔方

　　（十）追求考核指标的穷尽

　　（十一）工具力求最新颖

　　（十二）绩效管理是人力资源部门的工作

　　（十三）考核过于频繁

　　（十四）工具的不当使用

第六章 打造学习型团队

　一、现代学习型团队管理思想渊源和形成

　　（一）团队管理起源

　　（二）20世纪80年代后的团队模式

　　（三）学习型团队组织形态的形成与发展

　二、学习型团队的定义和特征

　　（一）学习型团队的定义

　　（二）团队发展的连续体模型

　　（三）学习型团队内外部行为的三个特征

　三、团队建立的方法与发展阶段

　　（一）组建期

　　（二）激荡期

　　（三）规范期

　　（四）执行期

　　（五）休整期

　四、学习型团队中的学习

　　（一）团队学习的概念

　　（二）团队的学习方式

　　（三）学习型团队中的深度汇谈技术

　五、如何进行团队学习

　　（一）潜在的团体智慧

　　（二）团体学习的三个面向

　　（三）解决团队学习中的深度汇谈

　　（四）深度汇谈——增进集体思维的敏感度

　　（五）有效的深度汇谈

　　（六）交互运用深度汇谈与讨论

　　（七）组织中的隐形墙

　　（八）如何降低习惯性防卫

　　（九）虚拟世界的演练与学习如何“演练”

第七章 改善心智营造创新文化

　一、改善心智的有效途径是学习

　　（一）职业经理人为什么要学习

　　（二）经理人应该学什么

　二、突破学习障碍，改善心智

　　（一）常见的学习障碍

　　（二）突破学习障碍，改善心智模式

　三、心智模式的改善有利于创新

　　（一）改善心智模式，突破创新思维

　　（二）几种典型的创新思维

　四、创新文化的形成

　　（一）职业经理人心智创新八法

　　（二）加强团队学习

　　（三）学习型团队引领创新文化

参考文献